Unterweisung: Wann Führungskräfte einschreiten müssen – Handlungspflichten sicher erkennen

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UWC-Nr. A022

Führungskräfte stehen täglich vor Situationen, in denen sie entscheiden müssen: Beobachte ich weiter – oder muss ich jetzt handeln? Ein Mitarbeitender überzieht regelmäßig die Arbeitszeit, macht keine Pause, wirkt erschöpft. Ein anderer erreicht seit Monaten die vereinbarten Leistungsziele nicht. Ein Dritter ignoriert eine Schutzvorschrift, weil es „schneller geht". In all diesen Fällen ist Wegsehen keine neutrale Option, sondern eine Entscheidung mit rechtlichen Folgen.

Denn mit der Übertragung von Führungsverantwortung geht ein Teil der Arbeitgeberpflichten aus dem Arbeitsschutzgesetz auf die Führungskraft über. Wer Weisungen erteilen darf, muss auch eingreifen, wenn Beschäftigte sich oder andere gefährden, wenn Arbeitszeitgrenzen überschritten werden oder wenn betriebliche Regeln systematisch unterlaufen werden. Die Schwelle für dieses Einschreiten ist nicht Geschmackssache – sie ergibt sich aus Gesetz, Verordnung und dem betrieblichen Regelwerk.

Diese Unterweisung macht die Handlungspflichten von Führungskräften greifbar. Sie klärt, welche Aufsichts- und Organisationspflichten bestehen, wie das Arbeitszeitgesetz Höchstgrenzen, Ruhepausen und Ruhezeiten regelt, wie mit dauerhaft unzureichender Leistung sachgerecht und diskriminierungsfrei umgegangen wird und welche Erwartungen der Betrieb an Führungsverhalten stellt. Ziel ist es, Führungskräfte handlungssicher zu machen: Sie sollen den Zeitpunkt für ein Eingreifen erkennen, die passende Maßnahme wählen und ihr Handeln nachvollziehbar dokumentieren – bevor aus einem Hinweis ein Unfall, ein Ausfall oder ein Rechtsstreit wird.

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⚖️ Rechtliche Grundlagen

Die Pflicht der Führungskraft zum Einschreiten ist kein Ermessen, sondern gesetzlich verankert. Zentrale Grundlage ist das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG).

Übertragene Verantwortung nach ArbSchG

§ 3 ArbSchG – Grundpflichten des Arbeitgebers: Der Arbeitgeber muss erforderliche Maßnahmen treffen, auf ihre Wirksamkeit prüfen und an veränderte Gegebenheiten anpassen. Diese Pflicht endet nicht mit dem Aushang einer Regel, sondern verlangt fortlaufende Kontrolle.
§ 7 ArbSchG – Übertragung von Aufgaben: Bei der Übertragung von Aufgaben ist zu berücksichtigen, ob die Beschäftigten befähigt sind, die für die Sicherheit und den Gesundheitsschutz zu beachtenden Bestimmungen einzuhalten. Wer als Führungskraft erkennt, dass jemand einer Aufgabe nicht gewachsen ist, muss reagieren.
§ 13 ArbSchG – Verantwortliche Personen: Neben dem Arbeitgeber sind auch Personen verantwortlich, die mit der Leitung eines Unternehmens oder Betriebs beauftragt sind – im Rahmen der ihnen übertragenen Aufgaben und Befugnisse. Das ist die Kernnorm der Führungsverantwortung im Arbeitsschutz.
§ 12 ArbSchG – Unterweisung: Beschäftigte sind ausreichend und angemessen zu unterweisen. Die praktische Durchführung liegt regelmäßig bei der direkten Führungskraft.
§ 15 ArbSchG – Pflichten der Beschäftigten: Beschäftigte müssen für ihre Sicherheit und Gesundheit sowie die anderer Sorge tragen. Verstößt jemand dagegen, ist die Führungskraft der erste Adressat für die Durchsetzung.
§ 16 ArbSchG – Besondere Unterstützungspflichten: Beschäftigte haben unmittelbare erhebliche Gefahren und festgestellte Mängel an Schutzsystemen zu melden. Meldungen dürfen nicht versanden – die Führungskraft muss sie aufgreifen.
§ 5 und § 6 ArbSchG: Beurteilung der Arbeitsbedingungen und Dokumentation – auch psychische Belastungen aus Führung, Arbeitszeit und Leistungsdruck gehören dazu.

Arbeitszeit und weitere Rechtsquellen

Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) regelt werktägliche Höchstarbeitszeiten, Ruhepausen, Ruhezeiten sowie die Sonn- und Feiertagsruhe. Es richtet sich an den Arbeitgeber – Führungskräfte setzen es im Alltag durch, etwa bei Schichtplanung, Überstundenanordnung und Erreichbarkeit. Für den Umgang mit Leistungsthemen ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) maßgeblich: Bewertungen und Maßnahmen dürfen nicht an Alter, Behinderung, Geschlecht, Herkunft, Religion oder sexueller Identität anknüpfen. Ergänzend gelten das Mutterschutzgesetz (MuSchG) und das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) für besonders geschützte Gruppen sowie das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) für arbeitsvertragliche Pflichten. Die Unfallverhütung und Prävention der Unfallversicherungsträger stützt sich auf das SGB VII.

Fachliche Orientierung für Führungsverhalten geben die DGUV Information 206-059 „Sicherheits- und gesundheitsgerechte Führung – Reflexion für das eigene Unternehmen", die DGUV Information 206-036 „Führung – Führungsleitlinien erstellen und umsetzen" sowie die DGUV Information 206-034 „Führung – Sicher und gesund durch kulturorientierte Führung".

Zugrunde liegende Regelwerke

ArbZG - Arbeitszeitgesetz

Die Verweise führen zur jeweils herausgebenden Stelle.

📋 Pflichten des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber muss Führungskräfte in die Lage versetzen, ihre Aufsichtspflicht überhaupt wahrnehmen zu können. Das umfasst mehr als eine einmalige Ernennung.

Klare Aufgabenübertragung: Zuständigkeiten, Befugnisse und Budgets müssen schriftlich und eindeutig geregelt sein. Eine Führungskraft, die eingreifen soll, aber weder Weisungsrecht noch Mittel hat, ist strukturell überfordert – die Verantwortung bleibt dann beim Arbeitgeber (§ 7 und § 13 ArbSchG).
Gefährdungsbeurteilung: Nach § 5 ArbSchG sind alle Gefährdungen zu ermitteln, ausdrücklich auch die psychische Belastung durch Arbeitsorganisation, Arbeitszeitlage und soziale Beziehungen. Ergebnisse, Maßnahmen und Wirksamkeitskontrolle sind nach § 6 ArbSchG zu dokumentieren.
Qualifizierung: Führungskräfte benötigen Kenntnisse zu Arbeitszeitrecht, Gesprächsführung, AGG-konformer Leistungsbewertung und Eskalationswegen. Ohne diese Qualifikation ist die Delegation angreifbar.
Unterweisung sicherstellen: § 12 ArbSchG verpflichtet zu Unterweisung bei Einstellung, Veränderung des Aufgabenbereichs, Einführung neuer Arbeitsmittel und Änderung der Arbeitsverfahren – zusätzlich zur regelmäßigen Wiederholung.
Arbeitszeit erfassen und auswerten: Das ArbZG verlangt die Einhaltung von Höchstarbeitszeit und Ruhezeiten. Der Arbeitgeber muss ein System bereitstellen, das Überschreitungen sichtbar macht, damit Führungskräfte rechtzeitig gegensteuern können.
Kontrolle der Wirksamkeit: § 3 ArbSchG verlangt die Überprüfung getroffener Maßnahmen. Übertragene Aufgaben müssen daher stichprobenartig nachgehalten werden – Delegation ohne Kontrolle entlastet nicht.
Beteiligung: Betriebsärztin oder Betriebsarzt und Fachkraft für Arbeitssicherheit sind nach dem ASiG einzubinden; die Rechte der Interessenvertretung sind zu wahren.

Wird eine Führungskraft nicht befähigt oder werden Meldungen über Missstände ignoriert, liegt ein Organisationsverschulden des Arbeitgebers vor. Bußgeldtatbestände nach § 25 ArbSchG und Strafvorschriften nach § 26 ArbSchG können greifen.

📘 Inhalte der Unterweisung

Die Unterweisung vermittelt praxisnah, an welchen Punkten Führungskräfte handeln müssen und wie dieses Handeln konkret aussieht.

1. Die Handlungsschwelle erkennen

Zentrale Botschaft: Wer eine Gefährdung oder einen Regelverstoß erkennt oder erkennen musste, ist zum Handeln verpflichtet. Behandelt werden die Unterscheidung zwischen einmaligem Fehlverhalten, wiederkehrendem Muster und akuter Gefahr sowie die Frage, wann sofort gestoppt und wann terminiert nachgesteuert wird. Beispiel: Ein Mitarbeiter arbeitet ohne die vorgeschriebene Schutzausrüstung weiter, weil der Auftrag drängt – hier ist der sofortige Stopp die einzig zulässige Reaktion, unabhängig vom Termindruck.

2. Arbeitszeit und Pausen rechtssicher steuern

Das Arbeitszeitgesetz regelt die werktägliche Höchstarbeitszeit, die Verlängerungsmöglichkeit mit Ausgleichszeitraum, die Mindestruhepausen bei längerer Arbeitszeit, die ununterbrochene Ruhezeit nach Arbeitsende und die Sonn- und Feiertagsruhe. Führungskräfte lernen:

Ruhepausen sind im Voraus feststehende Unterbrechungen – ein „Mittagessen am Schreibtisch mit Telefonbereitschaft" ist keine Pause.
Wer Arbeit anordnet oder duldet, verantwortet die Grenzen: Auch stillschweigend geduldete Mehrarbeit ist Arbeitszeit.
Ständige Erreichbarkeit nach Feierabend kann die Ruhezeit unterbrechen und ist deshalb aktiv zu begrenzen.
Bei Jugendlichen (JArbSchG) und in der Schwangerschaft (MuSchG) gelten engere Grenzen, die Vorrang vor betrieblichen Wünschen haben.
Verstöße sind bußgeldbewehrt – Verantwortung trifft auch die anordnende Führungskraft.

3. Umgang mit dauerhaft unzureichender Leistung

Der Umgang mit sogenannten Low Performern wird strukturiert und sachlich behandelt. Inhalte:

Ursachenklärung vor Bewertung: Fehlende Qualifikation, unklare Ziele, mangelhafte Arbeitsmittel, Überlastung, gesundheitliche Einschränkung oder Konflikte im Team führen zu völlig unterschiedlichen Maßnahmen.
Gesundheit erkennen, nicht diagnostizieren: Leistungsabfall kann Symptom einer psychischen Belastung oder einer Suchtproblematik sein. Orientierung geben die DGUV Information 206-030 (Umgang mit psychisch beeinträchtigten Beschäftigten) und die DGUV Information 206-054 (Umgang mit Alkoholmissbrauch und -abhängigkeit bei der Arbeit). Die Führungskraft spricht über beobachtbares Verhalten und Arbeitsergebnisse – nicht über vermutete Diagnosen.
Gesprächsführung: Vom Klärungsgespräch über die Zielvereinbarung mit Frist und messbarem Kriterium bis zum arbeitsrechtlichen Weg – jede Stufe mit Ergebnisprotokoll.
Diskriminierungsfreiheit nach AGG: Maßstäbe müssen für alle gleich gelten; Alter oder Behinderung dürfen kein Bewertungskriterium sein. Angemessene Anpassungen des Arbeitsplatzes sind zu prüfen.
Grenze zur Überforderung: Wird Leistungsdruck zur Gefährdung, ist die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG fortzuschreiben.

4. Erwartungen an Führungskräfte

Behandelt werden Vorbildwirkung, Konsistenz und Kommunikation. Wer selbst Regeln umgeht, entwertet jede Unterweisung. Die DGUV Information 206-036 unterstützt beim Erstellen und Umsetzen von Führungsleitlinien, die DGUV Information 206-034 beschreibt kulturorientierte Führung. Die DGUV Information 206-004 gibt Hinweise zur Zusammenarbeit altersgemischter Teams, die DGUV Information 206-017 zum Umgang mit traumatischen Ereignissen im Betrieb.

5. Eskalation und Dokumentation

Praktische Übung an Fallbeispielen: mündlicher Hinweis, dokumentierte Belehrung, Einbindung von Fachkraft für Arbeitssicherheit oder Betriebsarzt, Meldung an die nächsthöhere Ebene, arbeitsrechtliche Schritte. Jede Führungskraft erhält ein Muster für Gesprächsnotizen und lernt, was dokumentiert werden muss und was nicht in die Personalakte gehört.

⚠️ Gefährdungen & Schutzmaßnahmen

Unterlassenes Einschreiten wirkt sich unmittelbar auf Sicherheit und Gesundheit aus. Typische Gefährdungslagen:

Übermüdung durch überlange Arbeitszeiten und ausgefallene Pausen: Konzentrationsverlust, erhöhte Unfall- und Wegeunfallgefahr, Fehlentscheidungen an Maschinen und im Straßenverkehr.
Psychische Fehlbelastung: Dauerhafter Leistungsdruck, unklare Erwartungen, ständige Erreichbarkeit und ungelöste Konflikte führen zu Erschöpfung, innerer Kündigung und Fehlzeiten.
Gewöhnung an Regelverstöße: Wird eine Abweichung geduldet, wird sie zum Standard. Die Hemmschwelle für weitere Verstöße sinkt messbar.
Soziale Gefährdungen: Ausgrenzung, herabwürdigendes Verhalten und Konflikte rund um Leistungsthemen belasten ganze Teams.
Rechtliche und wirtschaftliche Folgen: Bußgelder, Regressforderungen, Betriebsstörungen, Verlust qualifizierter Beschäftigter.

Schutzmaßnahmen nach dem TOP-Prinzip

Technisch: Zeiterfassung mit automatischer Warnung bei drohender Überschreitung von Höchstarbeitszeit oder Ruhezeit; technische Sperren für Systemzugriffe außerhalb der Arbeitszeit; ergonomisch und sicherheitstechnisch einwandfreie Arbeitsmittel, damit Leistungsprobleme nicht auf schlechte Ausstattung zurückgehen.
Organisatorisch: Realistische Personal- und Schichtplanung mit Vertretungsregelung; verbindliche Pausenregelung mit Pausenablösung; Erreichbarkeitsregeln nach Feierabend; klare Eskalationswege; feste Gesprächsformate für Leistungsthemen; Einbindung von Betriebsarzt und Fachkraft für Arbeitssicherheit; Fortschreibung der Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG einschließlich psychischer Belastung.
Personenbezogen: Qualifizierung der Führungskräfte in Arbeitszeitrecht und Gesprächsführung; regelmäßige Unterweisung nach § 12 ArbSchG; Angebote zur individuellen Beratung; Reflexion des eigenen Führungsverhaltens, wofür die DGUV Information 206-059 ein strukturiertes Vorgehen anbietet.

Die Rangfolge gilt auch hier: Wo die Arbeitsorganisation die Überlastung erzeugt, hilft kein Appell an die Selbstdisziplin einzelner Beschäftigter.

🎯 Zielgruppen & Branchen

Die Unterweisung richtet sich an alle Personen mit Weisungsbefugnis: Geschäftsführung, Betriebs-, Abteilungs- und Teamleitung, Meisterinnen und Meister, Schichtführung, Projektleitung sowie Nachwuchsführungskräfte vor der ersten Führungsaufgabe. Ebenso profitieren Personalverantwortliche, Sicherheitsbeauftragte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit, die Führungskräfte beraten.

Besonders relevant ist das Thema in Branchen mit Schichtbetrieb und Zeitdruck – Produktion, Logistik, Bau, Handel – sowie in Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen, wo Pausen häufig an der Versorgungssituation scheitern. Im Bildungs- und Sozialbereich und in Kindertageseinrichtungen kommen enge Betreuungsschlüssel hinzu. In Büro-, IT- und Beratungsumgebungen stehen Erreichbarkeit, mobile Arbeit und Leistungsziele im Vordergrund; Orientierung zum Führen auf Distanz gibt die DGUV Information 206-037. In Handwerksbetrieben und im öffentlichen Dienst ist die klare Aufgabenübertragung nach § 7 ArbSchG oft der kritische Punkt.

📅 Intervalle & Dokumentation

Nach § 12 ArbSchG ist die Unterweisung vor Aufnahme der Tätigkeit und danach regelmäßig durchzuführen. In der betrieblichen Praxis hat sich ein jährlicher Turnus etabliert; er ist im Unfallversicherungsrecht für Beschäftigte allgemein anerkannt und für Jugendliche gilt nach dem JArbSchG ein engerer Rhythmus von mindestens halbjährlich.

Anlassbezogen ist zusätzlich zu unterweisen bei:

Übernahme einer Führungsaufgabe oder Wechsel des Verantwortungsbereichs
Änderung von Arbeitszeitmodellen, Schichtplänen oder Erreichbarkeitsregeln
Neuen oder geänderten Rechtsvorschriften und Betriebsvereinbarungen
Nach Unfällen, Beinaheunfällen oder auffälligen Belastungsmeldungen
Bei erkennbaren Umsetzungsdefiziten aus der Wirksamkeitskontrolle nach § 3 ArbSchG

Dokumentation: Festzuhalten sind Datum, Dauer, Inhalte und verwendete Unterlagen, Name der unterweisenden Person sowie die Namen und Unterschriften der Teilnehmenden – bei elektronischen Systemen eine gleichwertige Bestätigung. Die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung sind nach § 6 ArbSchG zu dokumentieren.

Eine gesetzliche Frist für die Aufbewahrung von Unterweisungsnachweisen nennt das ArbSchG nicht; die Unterlagen sollten so lange verfügbar bleiben, wie sie als Nachweis gegenüber Aufsichtsbehörde und Unfallversicherungsträger dienen können – üblich ist eine Aufbewahrung über mehrere Jahre, in der Praxis mindestens bis zur nächsten Wiederholungsunterweisung, bei sicherheitsrelevanten Vorgängen deutlich länger. Datenschutzrechtliche Löschpflichten sind dabei zu beachten.

🛠️ In der Praxis

✅ Checkliste

Aufgabenübertragung schriftlich: Sind Verantwortung, Befugnisse und Mittel jeder Führungskraft dokumentiert festgelegt (§ 7, § 13 ArbSchG)?
Arbeitszeitgrenzen sichtbar: Meldet das Zeiterfassungssystem Überschreitungen der Höchstarbeitszeit und Unterschreitungen der Ruhezeit automatisch an die Führungskraft?
Pausen tatsächlich genommen: Ist die Pausenablösung organisiert und wird stichprobenartig geprüft, ob Pausen real stattfinden?
Erreichbarkeit geregelt: Existiert eine verbindliche Regel zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit – und hält sich die Führungsebene selbst daran?
Eskalationsweg bekannt: Weiß jede Führungskraft, wen sie bei akuter Gefahr, bei Verdacht auf Suchtmittelkonsum und bei ungelöstem Konflikt einschaltet?
Leistungsthemen strukturiert: Gibt es einen festen Gesprächsleitfaden mit Ursachenklärung, Zielvereinbarung, Frist und Protokoll?
AGG-Prüfung: Werden Leistungsmaßstäbe für vergleichbare Tätigkeiten einheitlich angewendet und regelmäßig auf mittelbare Benachteiligung geprüft?
Psychische Belastung beurteilt: Sind Arbeitszeitlage, Leistungsdruck und Führungsverhalten Teil der Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG?
Besondere Gruppen berücksichtigt: Sind die Grenzen aus MuSchG und JArbSchG in Schicht- und Einsatzplanung hinterlegt?
Unterweisung nachweisbar: Liegen für alle Führungskräfte aktuelle Unterweisungsnachweise mit Datum, Inhalt und Unterschrift vor?

⚠️ Häufige Fehler

1. Beobachten statt Handeln

Die Führungskraft nimmt eine Fehlentwicklung wahr, wartet aber ab, ob sie sich von selbst erledigt. Rechtlich beginnt die Handlungspflicht mit der Kenntnis – nicht mit der Eskalation. Wer eine erkannte Gefährdung duldet, trägt die Verantwortung für die Folgen mit.

2. Pause als verhandelbare Größe

„Wenn es ruhiger wird, machen wir Pause" ist keine zulässige Planung. Ruhepausen sind nach dem ArbZG im Voraus festzulegen. Eine Unterbrechung, die jederzeit durch Arbeit beendet werden kann, ist Arbeitszeit – auch wenn sie im System als Pause gebucht ist.

3. Geduldete Mehrarbeit

Überstunden werden nicht angeordnet, aber gesehen und stillschweigend akzeptiert. Duldung steht der Anordnung gleich. Die Verantwortung für die Einhaltung der Höchstarbeitszeit bleibt bei der Führungskraft, auch wenn Beschäftigte „freiwillig" länger bleiben.

4. Leistungsprobleme ohne Ursachenklärung sanktionieren

Aus geringer Leistung wird direkt ein arbeitsrechtlicher Vorgang, ohne dass geprüft wurde, ob Qualifikation, Arbeitsmittel, Zielklarheit, Überlastung oder gesundheitliche Gründe dahinterstehen. Das ist fachlich unsauber, arbeitsrechtlich angreifbar und übersieht mögliche Handlungspflichten aus dem Arbeitsschutz.

5. Ungleiche Maßstäbe

Bei einem Mitarbeitenden wird jede Abweichung dokumentiert, bei einem anderen nichts. Neben dem Vertrauensverlust im Team entsteht ein Risiko nach dem AGG, wenn sich die Ungleichbehandlung an einem geschützten Merkmal festmachen lässt.

6. Führung ohne Dokumentation

Gespräche finden statt, werden aber nicht festgehalten. Im Konfliktfall existiert weder ein Nachweis über den Hinweis noch über die vereinbarte Maßnahme. Damit steht die Führungskraft trotz korrekten Handelns ohne Beleg da.

7. Delegation ohne Kontrolle

Aufgaben werden übertragen und danach nicht mehr nachgehalten. § 3 ArbSchG verlangt die Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen – eine reine Unterschrift unter die Pflichtenübertragung entlastet nicht.

ℹ️ Sonderfälle

Jugendliche und Auszubildende

Für Personen unter 18 Jahren gelten nach dem JArbSchG engere Grenzen bei Arbeitszeit, Pausen, Nacht- und Wochenendarbeit sowie bei gefährlichen Arbeiten. Führungskräfte müssen hier ohne Ermessensspielraum einschreiten; betriebliche Ausnahmen sind unzulässig.

Schwangere und stillende Beschäftigte

Das MuSchG sieht besondere Schutzfristen und Beschäftigungsbeschränkungen vor, ergänzt um eine anlassbezogene Gefährdungsbeurteilung. Mehrarbeit, Nachtarbeit und bestimmte Tätigkeiten sind nur eingeschränkt oder gar nicht zulässig.

Beschäftigte mit Behinderung oder gesundheitlicher Einschränkung

Leistungsmaßstäbe müssen die konkrete Tätigkeit und mögliche angemessene Anpassungen berücksichtigen. Eine Bewertung, die die Einschränkung ignoriert, kann eine Benachteiligung nach dem AGG darstellen. Die Interessenvertretung ist einzubinden.

Verdacht auf psychische Beeinträchtigung oder Suchtmittelkonsum

Hier gilt: beobachtbares Verhalten ansprechen, keine Diagnose stellen, betriebliche Hilfsangebote aufzeigen. Bei akuter Gefährdung durch Alkohol oder andere Substanzen ist der sofortige Ausschluss von der Tätigkeit sowie die Sicherstellung eines gefahrlosen Heimwegs erforderlich. Handlungsleitfäden bieten die DGUV Information 206-030 und die DGUV Information 206-054.

Führung auf Distanz und mobile Arbeit

Bei räumlicher Trennung fehlt die unmittelbare Beobachtung. Umso wichtiger sind feste Kontaktpunkte, klare Erreichbarkeitsregeln und aktives Nachfragen. Hinweise gibt die DGUV Information 206-037.

Altersgemischte Teams

Unterschiedliche Belastbarkeit, Erfahrung und Erwartungen erfordern differenzierte, aber diskriminierungsfreie Führung. Anregungen bietet die DGUV Information 206-004.

Fremdfirmen auf dem Betriebsgelände

Arbeiten mehrere Arbeitgeber zusammen, gilt § 8 ArbSchG: Es besteht eine Pflicht zur Abstimmung und gegenseitigen Unterrichtung über Gefahren. Eine Führungskraft, die bei Fremdpersonal eine akute Gefährdung erkennt, muss den zuständigen Verantwortlichen unverzüglich informieren und im Gefahrenfall unmittelbar eingreifen.

💬 Häufige Fragen

Muss eine Führungskraft persönlich haften, wenn sie nicht einschreitet?

Nach § 13 ArbSchG sind mit der Leitung beauftragte Personen im Rahmen der ihnen übertragenen Aufgaben und Befugnisse verantwortlich. Verletzt eine Führungskraft ihre Pflichten, kommen Ordnungswidrigkeiten nach § 25 ArbSchG und in schweren Fällen Strafvorschriften nach § 26 ArbSchG in Betracht. Voraussetzung ist stets, dass die Aufgabe wirksam übertragen und die Person dafür befähigt und mit Befugnissen ausgestattet war.

Ab wann muss ich als Führungskraft bei Überstunden eingreifen?

Sobald absehbar ist, dass die werktägliche Höchstarbeitszeit des ArbZG überschritten oder die vorgeschriebene Ruhezeit unterschritten wird. Nicht erst bei der Auswertung am Monatsende – die Steuerung muss vorher erfolgen, etwa durch Umverteilung der Aufgaben, Vertretung oder Verschiebung nicht dringender Arbeiten.

Zählt eine Pause, in der ich erreichbar bleiben muss?

Nein. Eine Ruhepause im Sinne des ArbZG setzt voraus, dass die Beschäftigten frei über die Zeit verfügen können und nicht zur Arbeitsleistung oder Bereitschaft herangezogen werden. Bleibt die Verpflichtung, jederzeit einzuspringen, handelt es sich um Arbeitszeit.

Wie gehe ich mit dauerhaft schwacher Leistung richtig um?

In Stufen: erst Ursachen klären (Qualifikation, Arbeitsmittel, Zielklarheit, Belastung, Gesundheit, Konflikte), dann konkrete und messbare Ziele mit Frist vereinbaren, Unterstützung anbieten, Ergebnisse protokollieren und die Zielerreichung überprüfen. Erst wenn diese Schritte erfolglos bleiben, folgen arbeitsrechtliche Maßnahmen – gemeinsam mit der Personalabteilung und unter Beachtung des AGG.

Darf ich einen Mitarbeitenden mit Verdacht auf Alkoholkonsum nach Hause schicken?

Bei begründetem Verdacht auf eine Beeinträchtigung, durch die sich die Person oder andere gefährden könnte, ist der Ausschluss von der Tätigkeit erforderlich – das folgt aus der Fürsorge- und Aufsichtspflicht. Zusätzlich muss ein sicherer Heimweg organisiert werden. Eine Diagnose stellen Sie nicht; Sie beschreiben die konkreten Beobachtungen und dokumentieren sie. Orientierung gibt die DGUV Information 206-054.

Wie oft muss diese Unterweisung wiederholt werden?

§ 12 ArbSchG verlangt eine Unterweisung vor Aufnahme der Tätigkeit und danach regelmäßig. In der Praxis ist ein jährlicher Turnus üblich; bei Jugendlichen schreibt das JArbSchG einen kürzeren Rhythmus vor. Zusätzlich ist anlassbezogen zu unterweisen, etwa bei neuer Führungsaufgabe, geändertem Schichtmodell oder nach einem Unfall.

Reicht eine Online-Unterweisung als Nachweis aus?

Ja, sofern Inhalte arbeitsplatzbezogen sind, das Verständnis überprüft wird und die Teilnahme nachvollziehbar dokumentiert ist. Bei Tätigkeiten mit besonderen praktischen Anforderungen ist eine ergänzende praktische Unterweisung vor Ort erforderlich. Die Unterweisung muss in verständlicher Sprache und während der Arbeitszeit erfolgen.

Was gehört in die Dokumentation eines Kritikgesprächs?

Datum, Teilnehmende, sachlich beschriebener Anlass mit beobachtbaren Fakten, die vereinbarten Maßnahmen, die Frist und der Termin für die Überprüfung. Keine Vermutungen über Gesundheitszustand oder Privatleben. Die Notiz sollte der betroffenen Person zur Kenntnis gegeben werden.

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